Tourismus 2050: Warum Zusatzumsätze für Hotels immer wichtiger werden

Mehr Reisende, mehr Reisen und deutlich höhere Reiseausgaben: Eigentlich klingt die Zukunft des Tourismus ziemlich rosig. Laut der Studie „The Power of Travel 2050“ von Google und Alvarez & Marsal könnte sich die Zahl der internationalen Reisen bis 2050 auf rund 3,5 Milliarden mehr als verdoppeln. Die internationalen Reiseausgaben sollen im gleichen Zeitraum von etwa 1,8 auf 6 Billionen US-Dollar steigen. Gegenüber 2025 wären das zusätzliche 1,9 Milliarden Reisen und 4,2 Billionen US-Dollar an Ausgaben. Für die Prognose wurden mehr als 20 Variablen, Milliarden von Google-Suchanfragen, über 90.000 Tourismusdatenpunkte und Reisedaten von Iberia ausgewertet.

Das ist eine gewaltige Wachstumsprognose. Sie bedeutet aber nicht, dass Hotels automatisch stärker ausgelastet, profitabler oder unabhängiger werden. Genau darin liegt aus meiner Sicht die wichtigste Botschaft des Reports: Mehr Nachfrage ist nicht automatisch mehr Gewinn. Das Wachstum verteilt sich künftig auf mehr Destinationen, zusätzliche Buchungs- und Inspirationskanäle entstehen, die Erwartungen der Gäste steigen und gleichzeitig nehmen Kosten sowie operative Komplexität zu. Die Autoren sprechen deshalb von einer wachsenden „Complexity Tax“ – einer Art Komplexitätssteuer, die einen Teil des zusätzlichen Potenzials wieder auffrisst.

Europa wird nicht allein über mehr Volumen gewinnen

Für Europa und die USA verwendet der Report den Begriff „Yield Fortress“. Gemeint sind reife Reisemärkte, in denen das Mengenwachstum langsamer ausfällt, der Wert einer einzelnen Reise aber vergleichsweise hoch bleibt. Hier geht es künftig weniger darum, einfach immer mehr Gäste durch den Betrieb zu schleusen. Entscheidend wird vielmehr, wie viel wirtschaftlicher Wert aus jedem Aufenthalt entsteht. Der Report formuliert es ziemlich deutlich: Zusatzumsätze und Erlöse außerhalb des Kerngeschäfts werden in diesen Märkten entscheidend sein, um Margen zu maximieren.

Für Hotels bedeutet das: Auslastung und durchschnittlicher Zimmerpreis bleiben wichtige Kennzahlen, erzählen aber nicht mehr die ganze Geschichte. Ein Gast, der für 180 Euro übernachtet und darüber hinaus im Restaurant isst, eine Anwendung bucht, den Late Check-out nutzt oder eine lokale Aktivität über das Hotel reserviert, ist wirtschaftlich etwas anderes als ein Gast, bei dem es bei den 180 Euro Zimmerumsatz bleibt. Trotzdem werden Spa, Gastronomie, Erlebnisse, Upgrades, Parkplätze, Transfers, Retail-Produkte oder zusätzliche Services in vielen Betrieben noch immer eher verwaltet als aktiv gesteuert. Beim Zimmerpreis wird jede Veränderung der Nachfrage analysiert. Beim Spa-Angebot steht dagegen seit drei Jahren dieselbe Beschreibung auf der Website und beim Late Check-out entscheidet die Rezeption spontan. Genau da liegt oft erstaunlich viel ungenutztes Potenzial.

Zusatzumsatz bedeutet dabei nicht, Gästen möglichst viel aufzudrängen. Es bedeutet, vorhandene Leistungen so zu entwickeln, zu beschreiben und anzubieten, dass sie für den richtigen Gast im richtigen Moment relevant werden. Ein Paar auf einem Wochenendtrip braucht ein anderes Angebot als eine Geschäftsreisende, eine Familie oder ein Gast, der bereits zum dritten Mal kommt. Gute Zusatzangebote erhöhen deshalb nicht nur den Umsatz. Richtig umgesetzt können sie auch den Aufenthalt verbessern, das Hotel stärker differenzieren und einen zusätzlichen Grund für die Direktbuchung liefern.

Der Inlandstourismus ist mehr als ein Lückenfüller

Mehr als 90 Prozent aller Reisen werden laut der globalen Prognose auch künftig innerhalb des jeweiligen Heimatlandes stattfinden. Das bedeutet nicht, dass jedes einzelne Hotel automatisch zu 90 Prozent von Inlandsreisenden leben wird. Es zeigt aber, wie groß und dauerhaft dieser Markt insgesamt bleibt. Der Report bezeichnet Inlandsreisen als größten und am häufigsten genutzten Nachfragepool sowie als möglichen Einstieg in eine langfristige Markenbindung.

Viele Hotels behandeln die regionale oder nationale Nachfrage trotzdem noch wie einen Notnagel für schwache Zeiten: Wenn die Auslastung sinkt, wird ein Arrangement gebaut, der Preis reduziert und eine Anzeige geschaltet. Nachhaltiger wäre es, aus Inlandsnachfrage ein wiederkehrendes Geschäftsmodell zu machen. Welche Leistung könnte ein Gast nicht nur einmal, sondern alle drei oder sechs Monate nutzen? Welche Angebote funktionieren auch ohne Übernachtung? Und wie lässt sich aus einem zweitägigen Aufenthalt eine langfristige Beziehung entwickeln?

Ein Spa-Hotel könnte beispielsweise einen regionalen Spa-Pass mit mehreren Besuchen anbieten. Ein Stadthotel könnte aus Sonntagsbrunch, Late Check-out und Nutzung des Wellnessbereichs ein wiederkehrendes Kurzurlaubserlebnis machen. Ein Ferienhotel könnte lokale Aktivitäten nicht nur an Übernachtungsgäste, sondern als buchbare Erlebnisse an Menschen aus der Region verkaufen. Entscheidend ist, nicht ständig mit Rabatten neue Nachfrage einzukaufen, sondern Angebote zu schaffen, die einen echten Wiederholungsgrund liefern.

Zusatzangebote müssen auch für KI verständlich werden

Ein weiterer Schwerpunkt des Reports ist der Übergang zu sogenannter agentischer KI. Gemeint sind Systeme, die Reisende nicht nur bei der Suche unterstützen, sondern zunehmend Teile der Planung, Auswahl und Buchung selbst übernehmen. Als mögliche Anwendungen nennt die Studie unter anderem die automatisierte Reiseplanung, personalisierte Erlebnisse während des Aufenthalts, das Bündeln von Zusatzleistungen sowie dynamische Preis- und Revenue-Optimierung. Gleichzeitig empfiehlt sie Unternehmen, ihre Systeme und Datengrundlagen so zu modernisieren, dass Automatisierung und KI überhaupt sinnvoll eingesetzt werden können.

Die praktische Konsequenz für Hotels ist naheliegend: Ein Zusatzangebot muss nicht nur schön klingen, sondern eindeutig verständlich sein. „Deluxe Ritual“ oder „Unsere besondere Verwöhnzeit“ mögen emotional wirken, sagen einem Gast – und erst recht einem digitalen System – aber kaum etwas. Wie lange dauert die Leistung? Für wen ist sie geeignet? Was ist enthalten? Zu welchen Zeiten ist sie verfügbar? Welche Kapazitätsgrenzen gelten? Kann sie nur in Verbindung mit einer Übernachtung gebucht werden? Wie hoch ist der Preis und bis wann ist eine Stornierung möglich?

Google selbst weist darauf hin, dass klare, ausführliche Informationen, die konkrete Fragen potenzieller Gäste beantworten, eher in KI-gestützten Suchergebnissen berücksichtigt werden können. Die Hotelwebsite ist deshalb nicht mehr nur digitale Imagebroschüre. Sie wird zunehmend zur strukturierten Verkaufsfläche für Menschen, Suchmaschinen und KI-Systeme.

Fünf Maßnahmen, mit denen Hotels heute beginnen können

1. Alle verkaufbaren Leistungen erfassen. Der erste Schritt ist kein neues Tool, sondern eine saubere Bestandsaufnahme. Welche Flächen, Services, Produkte, Kompetenzen und freien Kapazitäten sind bereits vorhanden? Dazu gehören nicht nur Spa und Restaurant, sondern auch frühe Anreise, Late Check-out, Zimmer-Upgrades, Parkplätze, Transfers, Haustierleistungen, Arbeitsplätze, Tagungsräume, lokale Kooperationen, Picknicks, Produkte aus der Region oder kleinere Services auf dem Zimmer. Anschließend sollte bewertet werden, welche Angebote tatsächlich einen positiven Deckungsbeitrag liefern und wann freie Kapazitäten bestehen.

2. Wenige verständliche Angebote entwickeln. Zwanzig ähnlich klingende Arrangements helfen weder Gästen noch Mitarbeitenden. Sinnvoller sind zunächst drei bis fünf klar unterscheidbare Angebote für konkrete Situationen. Zum Beispiel ein unkompliziertes Entspannungsangebot mit Spa-Zugang und Late Check-out, ein Paket für Paare mit Anwendung, Dinner und Upgrade oder ein Familienangebot mit Aktivität, kleiner Aufmerksamkeit und späterer Abreise. Jedes Angebot sollte sich in einem Satz erklären lassen. Funktioniert das nicht, ist es meistens noch nicht klar genug.

3. Produkte sauber beschreiben und buchbar machen. Für jede Leistung sollten mindestens Name, Zielgruppe, Nutzen, Umfang, Dauer, Preis, Verfügbarkeit, Kapazität, Bedingungen und Buchungsweg festgelegt werden. Diese Informationen gehören nicht in irgendeine PDF, die nur über drei Klicks gefunden wird, sondern sichtbar auf die Website und in die Kommunikation vor dem Aufenthalt. Ein Gast sollte nicht anrufen müssen, um herauszufinden, was ein Angebot kostet oder ob es am Sonntag verfügbar ist.

4. Zusatzverkäufe entlang der gesamten Guest Journey platzieren. Nicht jedes Angebot passt in jeden Moment. Ein Upgrade oder Parkplatz lässt sich oft bereits während oder kurz nach der Buchung verkaufen. Spa-Termine und Restaurantreservierungen gehören in die Pre-Stay-Kommunikation. Ein Late Check-out kann während des Aufenthalts relevant werden. Regionale Erlebnisse oder ein erneuter Spa-Besuch lassen sich nach der Abreise vermarkten. Entscheidend ist, Zusatzverkäufe nicht als einzelne Aktion zu betrachten, sondern als festen Bestandteil der Gästereise.

5. Deckungsbeitrag und Conversion messen. Mehr Umsatz allein reicht nicht. Hotels sollten wissen, wie häufig ein Angebot angezeigt und gebucht wird, welcher Umsatz pro belegtem Zimmer zusätzlich entsteht, welche variablen Kosten anfallen und welcher Deckungsbeitrag übrig bleibt. Ebenso wichtig sind Auslastung, Stornierungsquote und Wiederholungsrate. Erst dann lässt sich beurteilen, ob ein Angebot wirklich profitabel ist oder nur zusätzlichen Aufwand produziert.

Mehr Tourismus ist eine Chance – aber noch kein Geschäftsmodell

„The Power of Travel 2050“ ist keine Garantie dafür, dass Hotels in Zukunft automatisch mehr verdienen. Der Report zeigt vielmehr, dass das Wachstum größer, internationaler und technologischer wird, gleichzeitig aber auch fragmentierter und komplexer. Für reife Märkte wie Europa wird deshalb entscheidend sein, nicht nur mehr Zimmer zu verkaufen, sondern den wirtschaftlichen Wert jedes Aufenthalts zu erhöhen.

Das Zimmer bleibt das Kernprodukt eines Hotels. Es ist aber längst nicht das einzige Produkt. Spa, Gastronomie, Erlebnisse, Upgrades, Services und lokale Kooperationen können aus einer Übernachtung einen deutlich wertvolleren Aufenthalt machen – für den Gast und für den Betrieb. Technologie und KI werden dabei helfen, diese Leistungen besser zu strukturieren, zu personalisieren und zu verkaufen. Ob sie am Ende auch im Betriebsergebnis ankommen, entscheidet aber nicht der Algorithmus. Das entscheidet die Konsequenz, mit der ein Hotel seine Angebote entwickelt, verkauft und wirtschaftlich steuert.

Quelle: „The Power of Travel 2050“, gemeinsame Studie von Google und Alvarez & Marsal, Januar 2026.