Die Empire-State-Strategie: was können Hotels vom Empire State Building lernen?

Das Empire State Building hat im Jahr 2025 laut dem Empire State Realty Trust rund 345 Mio. US-Dollar erwirtschaftet. Nur etwa 59 % davon – rund 202 Mio. US-Dollar – stammen aus klassischen Mieteinnahmen. Weitere 37 % – 128,3 Mio. US-Dollar – wurden durch das Observation Deck erwirtschaftet. Die letzten rund 4 % – 15,4 Mio. US-Dollar – kamen aus Broadcasting-Lizenzen und Antennenvermietung.

Mit anderen Worten: Das Empire State Building verdient nicht nur Geld mit Fläche. Es verdient Geld mit Aussicht, Frequenz, Aufmerksamkeit, Infrastruktur und Symbolkraft. Und genau hier beginnt die spannende Frage für Hotels: Was wäre, wenn Hotels ihr Geschäftsmodell genauso denken würden?

Vom Zimmerverkäufer zum kommerziellen Ökosystem

Die Empire-State-Strategie ist einfach in der Umsetzung – ganz ohne Aussichtsplattformen oder Antennen. Sie beginnt mit einer einzigen Frage. Nicht: „Wie verkaufe ich mehr Zimmer?“ Sondern: „Welche Werte entstehen rund um den Aufenthalt – und welche davon monetarisieren wir heute noch nicht?“

Denn genau hier liegt für viele Hotels ein enormes Profit-Potenzial. Nicht in der nächsten Rabattaktion. Nicht im nächsten OTA-Sonderdeal. Nicht in noch mehr Volumen um jeden Preis. Sondern in der intelligenten Orchestrierung bestehender Flächen, Zielgruppen, Touchpoints und Bedürfnisse.

Ein Hotel ist kein Gebäude mit Betten, sondern eine Plattform für Schlaf, Arbeit, Erholung, Begegnung, Kulinarik, Gesundheit, Status, Komfort, reibungslose Abläufe und Erlebnisse. Wer ein Hotel nur über Zimmer denkt, sieht nur die Fassade. Wer es als kommerzielles Ökosystem versteht, erkennt plötzlich neue Erlösquellen.

Ein Zimmer ist dann nicht mehr nur ein Zimmer, sondern der Einstiegspunkt in eine Revenue Journey. Der Gast bucht vielleicht eine Nacht, aber eigentlich sucht er etwas anderes: weniger Stress, mehr Komfort, einen besseren Morgen, einen besonderen Abend, eine reibungslose Reise oder ein Gefühl von Wertschätzung.

Ancillary Revenue: Zusatzumsatz rund um den Aufenthalt

Genau dort beginnt Ancillary Revenue. Der Early Check-in ist kein „nettes Entgegenkommen“, sondern ein Produkt. Der Late Check-out ist kein operativer Ausnahmefall, sondern ein Upsell. Das bessere Zimmer ist nicht nur eine Kategorie im PMS, sondern ein psychologischer Moment: „Gönne ich mir heute etwas mehr?“

Ein Parkplatz ist nicht nur Infrastruktur. Ein Frühstück ist nicht nur F&B. Ein Spa-Slot ist nicht nur Verfügbarkeit. Ein Meetingraum ist nicht nur Quadratmeter. Eine Rooftop-Bar ist nicht nur Gastronomie. Ein digitales Pre-Arrival-Angebot ist nicht nur Service. Alles sind kommerzielle Touchpoints. Die Frage ist nur: Werden sie aktiv gemanagt – oder passieren sie zufällig?

Viele Hotels lassen genau hier Geld liegen. Nicht, weil sie schlechte Gastgeber sind. Sondern weil Zusatzumsätze oft als Nebensache behandelt werden. Als etwas, das „auch noch“ verkauft werden kann. Dabei gehören Ancillary Revenues ins Zentrum der kommerziellen Strategie.

Warum Revenue Management nicht an der Zimmertür enden darf

Im klassischen Hotel Revenue Management sprechen wir seit Jahren über Nachfrage, Preiselastizität, Segmentierung, Forecasting, ADR, RevPAR und Displacement. Doch häufig endet diese Logik an der Zimmertür. Dahinter beginnt dann „der operative Betrieb“.

Die Empire-State-Strategie denkt anders. Sie verbindet Revenue Management, Distribution, Performance Marketing und Profit Management zu einem ganzheitlichen System. Sie fragt nicht nur: Wie hoch ist die Auslastung? Sondern auch: Wie profitabel ist jeder Gast? Wie viel Umsatz entsteht pro Aufenthalt? Welche Services erhöhen nicht nur den Umsatz, sondern auch die Marge? Welche Angebote verbessern gleichzeitig Gästeerlebnis und GOP?

Genau hier beginnt Total Revenue Management. Und der nächste logische Schritt ist Total Profit Management. Denn am Ende entscheidet nicht nur der Umsatz. Am Ende entscheidet, was davon übrig bleibt.

Zusatzumsatz darf sich nicht wie Abzocke anfühlen

Das ist der entscheidende Punkt: Ancillary Revenue darf sich nicht wie Abzocke anfühlen. Gute Zusatzumsätze entstehen nicht durch Kleingedrucktes, Gebühren oder künstliche Verknappung. Sie entstehen durch Relevanz, Timing, Segmentierung und ein gutes Verständnis dafür, was der Gast in welchem Moment wirklich braucht.

Ein Businessgast, der um 8 Uhr morgens ankommt, braucht vielleicht keinen Champagner auf dem Zimmer. Aber er zahlt gerne für einen garantierten Early Check-in, schnelles WLAN, einen ruhigen Arbeitsplatz, Express Check-out und einen unkomplizierten Bügelservice. Ein Paar am Wochenende sucht vielleicht kein „Upgrade“, sondern ein Erlebnis: Aperitif an der Bar, Spa-Zugang, Late Check-out und vielleicht ein kuratiertes Dinner-Package. Eine Familie will keine komplizierten Optionen, sondern Sicherheit und Komfort: Parkplatz, größere Zimmerkategorie, Kinderessen, flexible Stornierung und früher Zugang zum Zimmer.

Der Wert liegt also nicht im Produkt allein. Der Wert liegt im Kontext. Genau deshalb müssen Hotels ihre Zusatzangebote nicht nur haben, sondern richtig inszenieren: zur richtigen Zeit, im richtigen Kanal und mit der richtigen Sprache.

Die Guest Journey als Revenue Journey

Viele Hotels haben bereits alles, was sie für zusätzliche Erlöse brauchen. Es fehlt nicht immer am Produkt. Oft fehlt es an Sichtbarkeit, Timing und kommerzieller Architektur. Ein Angebot, das der Gast nicht sieht, existiert aus Revenue-Sicht nicht. Ein Upgrade, das erst an der Rezeption erwähnt wird, kommt oft zu spät. Ein Spa-Angebot, das nicht vor Anreise buchbar ist, verliert Nachfrage.

Deshalb muss die Guest Journey zur Revenue Journey werden. Nicht aggressiv. Nicht aufdringlich. Sondern hilfreich. Zur richtigen Zeit. Im richtigen Kanal. Mit der richtigen Sprache. Vor der Anreise, während des Aufenthalts und manchmal sogar nach dem Check-out.

Ein Parkplatz, der nicht sauber in der Buchungsstrecke integriert ist, bleibt ein operativer Nebensatz. Ein Restaurant, das nicht in Pre-Arrival-Kommunikation eingebunden ist, verschenkt Frequenz. Ein Late Check-out, der nur auf Nachfrage verkauft wird, ist kein gesteuerter Umsatzhebel, sondern Zufall.

Pre-Arrival Upselling: Der unterschätzte Moment vor der Anreise

Der vielleicht wertvollste Moment für Zusatzumsatz liegt nicht an der Rezeption. Er liegt vor der Anreise. Der Gast hat bereits gebucht. Die Grundentscheidung ist gefallen. Die Vorfreude beginnt. Genau in diesem Moment ist er offen für relevante Ergänzungen.

Pre-Arrival Upselling ist deshalb mehr als eine automatisierte E-Mail mit drei Zusatzleistungen. Es ist ein kommerzieller Dialog. Möchte der Gast früher anreisen? Braucht er einen Parkplatz? Interessiert ihn ein Upgrade? Soll der Spa-Termin bereits reserviert werden? Wäre ein Dinner am ersten Abend sinnvoll? Benötigt er einen Transfer? Reist er mit Hund, Kind, Team oder Partnerin?

Je besser Hotels diese Bedürfnisse verstehen, desto stärker wird aus Upselling echte Servicequalität. Das ist die hohe Kunst: Der Gast fühlt sich nicht ausgenommen. Er fühlt sich verstanden.

Dynamic Pricing funktioniert auch jenseits des Zimmers

Hotels wenden Dynamic Pricing meist konsequent auf Zimmer an. Doch viele andere Bereiche bleiben statisch. Dabei sind auch Spa-Slots, Day-Use-Angebote, Meetingräume, Parkplätze oder F&B-Kapazitäten zeitgebundene Inventare. Wenn ein Spa-Slot heute um 14:00 Uhr leer bleibt, kann er morgen nicht nachverkauft werden. Wenn ein Meetingraum an einem Dienstag leer steht, ist diese Kapazität verloren. Wenn Parkplätze knapp sind, aber pauschal bepreist werden, verschenkt das Hotel Ertrag.

Das Prinzip ist nicht: Alles wird teurer. Das Prinzip ist: Kapazität wird intelligenter gesteuert. Ein Spa kann unter der Woche Midweek-Angebote ausspielen und an Samstagen die profitabelsten Treatments priorisieren. Ein Resort kann Private-Spa-Slots, Signature Treatments oder Couple Packages stärker yielden. Ein Stadthotel kann Day-Use-Zimmer, Coworking-Slots oder Meetingflächen nach Nachfrage, Dauer und Buchungsfenster steuern.

Im Spa spricht man etwa von RevPATH – Revenue per Available Treatment Hour. Im Hotel insgesamt gewinnen Kennzahlen wie TRevPAR, NetRevPAR und GOPPAR an Bedeutung. Denn die spannende Frage lautet nicht nur: Was bringt ein Zimmer? Sondern: Was bringt der gesamte Aufenthalt?

Vom RevPAR zum GOPPAR: Warum Profit Management wichtiger wird

Viele Hotels optimieren noch immer stark auf Auslastung und RevPAR. Das ist verständlich, aber nicht ausreichend. Ein Hotel kann voller werden und trotzdem weniger verdienen. Es kann mehr Buchungen generieren und gleichzeitig Marge verlieren. Es kann Zusatzangebote verkaufen, die operativ komplex sind und kaum Deckungsbeitrag liefern.

Nicht jeder Umsatz ist guter Umsatz. Die Empire-State-Strategie bedeutet deshalb nicht, alles zu verkaufen, was irgendwie möglich ist. Sie bedeutet, die richtigen Erlösquellen zu identifizieren, professionell zu bepreisen, sauber zu distribuieren und profitabel zu steuern.

Hier kommt Profit Management ins Spiel. Welche Segmente bringen nach Vertriebskosten den höchsten Nettobeitrag? Welche Packages erhöhen wirklich den Deckungsbeitrag? Welche Kanäle liefern nur Volumen – und welche liefern Profit? Welche Zusatzleistungen sind margenstark? Welche Angebote erhöhen den wahrgenommenen Wert, ohne die operative Komplexität zu stark zu erhöhen?

Das ist die nächste Evolutionsstufe im Hotel Commercial Management: nicht mehr nur Revenue maximieren, sondern Profit gestalten.

Distribution: Zusatzumsätze müssen sichtbar und buchbar sein

Ein weiterer Fehler: Hotels entwickeln gute Zusatzangebote, aber distribuieren sie schlecht. Ein Angebot ist nur dann ein Umsatzhebel, wenn es sichtbar, verständlich und buchbar ist. Das betrifft die eigene Website genauso wie Booking Engine, CRM, Pre-Stay-Kommunikation, Hotel-App, digitale Gästemappe, Rezeption, Reservierung und Performance-Marketing-Kampagnen.

Distribution endet nicht beim Zimmer. Ein modernes Hotel muss auch seine Zusatzleistungen professionell distribuieren: Upgrades in der Buchungsstrecke, Spa-Slots vor Anreise, Parkplatz und E-Ladestation als Add-on, F&B-Angebote in Pre-Arrival-Mails, Meetingräume als flexible Tagesprodukte, Day-Use-Angebote für lokale Nachfrage, Memberships für wiederkehrende Gäste aus der Region und lokale Erlebnisse über Partner.

Hier zeigt sich, wie eng Revenue Management, Distribution und Performance Marketing zusammengehören. Wenn Performance Marketing nur Zimmernachfrage einkauft, bleibt es unter seinen Möglichkeiten. Wenn Distribution nur Verfügbarkeit ausspielt, bleibt sie zu transaktional. Wenn Revenue Management nur Zimmerpreise steuert, bleibt ein großer Teil des kommerziellen Potenzials unsichtbar.

Fläche neu denken: Jeder Quadratmeter braucht eine Aufgabe

Ein ungenutzter Touchpoint ist wie ein leerstehender Quadratmeter im Empire State Building. Er kostet. Er bindet Ressourcen. Aber er erwirtschaftet nichts. Hotels verfügen oft über enorme Assets: Lobbyflächen, Terrassen, Restaurants, Bars, Spa-Bereiche, Tagungsräume, Parkplätze, Dachflächen, Gärten, Küchenkapazitäten, lokale Netzwerke und Markenreichweite.

Die Frage ist: Werden diese Assets strategisch genutzt? Eine Lobby kann Wartebereich sein – oder Coworking-Fläche. Ein Meetingraum kann nur Tagungsraum sein – oder Workshop-Studio, Private-Dining-Room, Podcast-Raum, Pop-up-Fläche oder lokaler Business-Club. Ein Spa kann nur Hotelgästen offenstehen – oder zusätzlich Day-Spa-Gäste aus der Region ansprechen.

Eine Bar kann nur Abendangebot sein. Oder Bühne für Events, Tastings, lokale Kooperationen und Membership-Modelle. Natürlich passt nicht alles zu jedem Hotel. Und genau darum geht es. Die Empire-State-Strategie ist keine Liste von Zusatzverkäufen. Sie ist eine Denkweise.

Sie fragt: Welches Potenzial liegt bereits im Haus – und wie machen wir es sichtbar, buchbar und profitabel?

Beispiele für die Empire-State-Strategie im Hotel

Die großen Potenziale liegen oft nicht in spektakulären neuen Konzepten, sondern in sauberer kommerzieller Architektur. Dazu gehören Pre-Arrival-Upselling mit relevanten Angeboten, dynamische Upgrade-Logiken nach Nachfrage und Verfügbarkeit, Packages, die Wert bündeln statt Rabatt verstecken, F&B-Angebote vor Anreise, Spa- und Wellness-Slots mit Yield Management, Meetingflächen außerhalb klassischer B2B-Nutzung, Parkplätze, E-Ladestationen, Day-Use, Coworking, Memberships und lokale Partnerschaften.

Entscheidend ist dabei nicht, möglichst viele Angebote nebeneinanderzustellen. Entscheidend ist, sie sinnvoll in die Guest Journey einzubauen. Ein gutes Package verkauft nicht „billiger“, sondern einfacher, emotionaler und hochwertiger. Ein gutes Upsell-Angebot unterbricht den Gast nicht, sondern hilft ihm. Ein gutes Revenue-Konzept schafft nicht mehr Komplexität, sondern mehr Klarheit.

Hotels im DACH-Raum haben dafür beste Voraussetzungen

Hotels im DACH-Raum haben hervorragende Voraussetzungen für diese Strategie. Viele Häuser verfügen über starke Standorte, treue Gäste, hochwertige Flächen, gute Gastronomie, Wellnessbereiche, Tagungsräume, regionale Netzwerke und starke Markenwerte. Doch zu oft werden diese Assets nicht konsequent kommerzialisiert.

Man wartet, dass der Gast fragt. Moderne Hotelcommercials drehen diese Logik um. Sie antizipieren Bedürfnisse. Sie schaffen Angebote, bevor der Gast danach suchen muss. Sie verbinden Daten mit Gastfreundschaft. Sie denken nicht in Abteilungen, sondern in Wertströmen.

Denn der Gast erlebt kein Organigramm. Er erlebt eine Reise. Und jede Station dieser Reise kann entweder Reibung erzeugen – oder Wert.

Die Zukunft des Hotelvertriebs ist nicht nur Zimmervertrieb

Die Zukunft des Hotelvertriebs besteht nicht nur darin, Zimmerverfügbarkeit sichtbar zu machen. Sie besteht darin, den gesamten Wert eines Aufenthalts kommerziell zu gestalten. Das bedeutet nicht, dass Gastfreundschaft kälter oder technischer wird. Im Gegenteil: Gutes Commercial Management macht Gastfreundschaft präziser.

Es erkennt Bedürfnisse früher. Es macht relevante Angebote sichtbarer. Es hilft dem Gast, bessere Entscheidungen zu treffen. Und es hilft dem Hotel, profitabler zu arbeiten. Das ist kein Widerspruch. Das ist die Verbindung von Hospitality und Strategie, von Daten und Intuition, von Revenue Management und Gastgeberkultur.

Fazit: Jedes Hotel braucht den Blick von oben

Das Empire State Building verdient Geld mit Miete, Aussicht, Frequenz, Infrastruktur und Symbolkraft. Hotels können dasselbe Prinzip übertragen: Zimmer, Erlebnisse, Services, Flächen, Aufmerksamkeit und Beziehungen. Nicht jedes Hotel braucht eine Aussichtsplattform. Aber jedes Hotel braucht den Blick von oben auf das eigene Geschäftsmodell.

Denn oft sieht man erst aus der Distanz, welche Potenziale direkt vor einem liegen. Die Empire-State-Strategie bedeutet, das Hotel nicht länger nur als Gebäude mit Zimmern zu betrachten, sondern als kommerzielles Ökosystem. Jeder Quadratmeter hat eine Aufgabe. Jeder Touchpoint hat einen Wert. Jede Gastinteraktion ist eine Chance, Service und Profitabilität miteinander zu verbinden.

Und genau dort entsteht die nächste Stufe im Hotel Revenue Management: nicht mehr nur Zimmer verkaufen, sondern den gesamten Aufenthalt intelligent, sympathisch und profitabel gestalten.

Eine Frage an dich: Was ist die “Aussichtsplattform” oder die “Antenne” deines Hotels? Welches ungenutzte Asset könnte zu deiner nächsten Umsatzquelle werden?

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“The sky isn't the limit when there are footprints on the moon”

Paul Brandt

Norman Stark
Der Hotelmaxxer
Gründer & Geschäftsführer der STARK Hotelberatung
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